Waarom gemeenten in het sociaal domein nu meer hebben aan een all-in-one aanpak
Marvin Hendrikse
Inleiding
De discussie over de inrichting van gemeentelijke informatievoorziening wordt vaak gevoerd vanuit een aantrekkelijk ideaalbeeld: een flexibel landschap van gespecialiseerde bouwstenen, open standaarden, uitwisselbare modules en een gemeente die als regisseur de beste oplossingen en leveranciers per onderdeel selecteert.
Een wereld van perfect op elkaar aansluitende Lego-bouwstenen, die daardoor eenvoudig vervangen kunnen worden zonder andere stenen te raken. Dat ideaal is op zichzelf begrijpelijk en in architectonische zin ook verdedigbaar. De denkrichting achter Common Ground, het gebruik van API’s, het scheiden van data, proceslogica en presentatie, en het terugdringen van monolithische afhankelijkheden, is inhoudelijk sterk en toekomstbestendig. Uiteraard wordt deze richting ook goed ondersteund door lovenswaardige architectuur uitgangspunten. De VNG/GEMMA beschrijft deze richting expliciet als een modernisering naar een wendbare informatievoorziening, gebaseerd op verdere standaardisatie en gestandaardiseerde gegevensuitwisseling.
Waarom Common Ground ooit begon
Voor wie al wat langer meeloopt in het sociaal domein, voelt de discussie over Common Ground soms bijna als een déjà vu.
We gaan ruim tien jaar terug. De decentralisaties staan voor de deur. Gemeenten krijgen er in één klap enorme verantwoordelijkheden bij op het gebied van Wmo, Jeugd en Participatie. De druk is hoog, de tijdslijnen zijn strak en de afhankelijkheid van bestaande systemen is groot.
En wat gebeurde er? Een dominante marktpartij in het sociaal domein verhoogt de prijzen van haar oplossing met tientallen procenten. Gemeenten staan met de rug tegen de muur. Er is geen tijd meer voor een volwaardige aanbesteding, geen realistisch alternatief dat op korte termijn kan worden geïmplementeerd, en de continuïteit van dienstverlening aan inwoners mag simpelweg niet in gevaar komen. Dus wordt er getekend. Niet omdat men overtuigd is. Niet omdat het voelt als een goede keuze. Maar omdat er op dat moment geen andere optie meer is. “Tekenen bij het kruisje” werd het cynisch genoemd.
En juist die collectieve ervaring, die combinatie van afhankelijkheid, tijdsdruk en gebrek aan alternatieven, leidde tot iets fundamentelers. In het gremium van gemeentesecretarissen ontstond het besef dat dit structureel anders moest. Dat gemeenten nooit meer in een positie wilden komen waarin één leverancier zó bepalend kon zijn. Waarin architectuurkeuzes impliciet leiden tot lock-in. Waarin de onderhandelingspositie feitelijk verdwenen is op het moment dat het er echt toe doet.
Daar ontstond het idee van een gedeelde basis. Een “common ground”. Een beweging die niet primair technologisch was, maar bestuurlijk van aard: meer autonomie voor gemeenten, minder afhankelijkheid van individuele leveranciers, en een architectuur die uitgaat van openheid, uitwisselbaarheid en regie aan de kant van de overheid zelf.
De onderliggende boodschap was helder en krachtig: dit willen we nooit meer.
Tegelijkertijd is het van belang om onderscheid te maken tussen het eindbeeld en de bestuurlijk-realistische route daarnaartoe. Juist daar wringt het vandaag. De informatiekundige visie achter Common Ground is in essentie helder en op de lange termijn ook goed verdedigbaar, zelfs één die we onderschrijven! Meer openheid, meer uitwisselbaarheid, minder afhankelijkheid en meer regie aan de zijde van de gemeente. Maar tussen die richting en de dagelijkse uitvoeringspraktijk gaapt nog altijd een aanzienlijke kloof.
De uitwerking is immers nog volop in transitie. Gemeenten, leveranciers en samenwerkingspartners bevinden zich in verschillende fasen van volwassenheid, de standaardisatie is nog onvolledig en de praktische toepassing daarvan is allerminst uniform. De visie geeft daarmee richting, maar neemt de complexiteit van de uitvoering niet weg. Integendeel: in veel gevallen wordt juist op lokaal niveau nog een groot deel van de vertaalslag verwacht. Daarmee verschuift een belangrijk deel van de ontwerp-, afstemmingen en regieverantwoordelijkheid naar de gemeente zelf.
Mijn stelling is daarom dat gemeenten in de komende jaren, zeker in het sociaal domein en aangrenzende uitvoeringsdomeinen, in de praktijk vaker beter af zijn met een sterke geïntegreerde all-in-one oplossing dan met een ver doorgevoerde best-of-breed strategie. Niet omdat best-of-breed principieel onjuist zou zijn; in het ideale eindbeeld is daar juist veel voor te zeggen. Maar de randvoorwaarden die nodig zijn om zo’n model daadwerkelijk succesvol te laten functioneren, zijn op dit moment in veel gevallen nog onvoldoende aanwezig.
Waarom Lego niet werkt in een bewegend sociaal domein
Het sociaal domein is op dit moment geen stabiel beheerlandschap. Uitvoeringsmodellen en samenwerkingsvormen, technologische ontwikkelingen, sociaal-economische ontwikkelingen en wetgeving, lokaal, regionaal én (inter)nationaal, zijn volop in beweging. Veranderingen raken daarbij zelden één los onderdeel van de keten. Integendeel: zij hebben meestal gevolgen voor meerdere schakels tegelijk en vragen doorontwikkeling in samenhang. Een wijziging in beleid of werkwijze werkt al snel door van toegang naar beschikking, van regie naar uitvoering, van gegevensuitwisseling naar verantwoording, en van inwonercommunicatie naar managementinformatie. Juist in zo’n context leidt een landschap dat bestaat uit losse “LEGO-bouwstenen” niet tot wendbaarheid, maar tot meer overleg, meer onzekerheid en meer benodigde aanpassingen om dit in de keten te laten blijven werken.
Daarmee ontstaat een paradox. De modulaire gedachte is bedoeld om afhankelijkheden te verkleinen, maar zolang standaarden nog niet voldoende zijn uitgekristalliseerd, breed omarmd en centraal afgedwongen, verschuift de complexiteit in de praktijk vooral van leverancier naar gemeente. Systemen moeten immers nog steeds op elkaar worden afgestemd. Keten veranderingen moeten nog steeds integraal worden doorvertaald. Gegevensuitwisseling moet nog steeds betrouwbaar en eenduidig worden ingericht. En wanneer dat niet vanzelf via volwassen standaarden gebeurt, komt de verantwoordelijkheid daarvoor te liggen bij de regievoerende partij: de gemeente. Wat in theorie keuzevrijheid lijkt, vertaalt zich dan in de praktijk vaak eerst naar meer afstemming, meer coördinatie, meer kwetsbaarheid en hogere kosten.
Een bestuurlijke parallel: samenwerking in plaats van transactie
Juist daarom past in deze fase van het sociaal domein ook een bredere bestuurlijke parallel. Aan de kant van de zorg en ondersteuning zien we dat gemeenten, zorgaanbieders en ketenpartners in toenemende mate spreken over samenwerking vanuit vertrouwen, over partnership en over gezamenlijke transformatie. Dat is ook logisch. De maatschappelijke opgaven zijn te groot en te complex geworden om ze louter transactioneel te benaderen. Integraler werken, preventie versterken, de menselijke maat terugbrengen, uitvoeringsdruk verlagen en tegelijk financiële houdbaarheid bewaren: dat vraagt wederzijdse investeringen, gedeelde ontwikkelkracht en een langere adem. Dat lukt alleen wanneer partijen bereid zijn samen op te trekken en elkaar ook iets te gunnen in de weg daarnaartoe.
Diezelfde logica zou ook veel nadrukkelijker moeten gelden in de relatie tussen gemeenten en hun strategische technologie partners. Grote transformaties, innovaties en stelselwijzigingen vragen namelijk niet alleen om een visie op beleid en uitvoering, maar ook om een architectuurlandschap dat die beweging ondersteunt. Een leverancier die slechts één klein bouwsteentje levert, kan waardevol zijn in een stabiele en sterk gestandaardiseerde context. Maar in een fase waarin het sociaal domein onder invloed staat van grote wetswijzigingen, toenemende complexiteit, financiële druk en de noodzaak tot integrale samenwerking, is dat vaak niet voldoende. Dan is juist behoefte aan partijen die verantwoordelijkheid kunnen nemen over samenhang, over de keten heen kunnen denken en samen met de gemeente kunnen investeren in verandering.
Dat maakt de keuze voor een geïntegreerd landschap in deze fase niet tot een stap terug, maar eerder tot een bestuurlijk rationele keuze. Niet omdat modulariteit geen waarde heeft, maar omdat de voorwaarden om die modulariteit werkelijk te laten renderen nog onvoldoende aanwezig zijn. Zolang standaarden nog niet stevig genoeg staan, zolang de regiefunctie bij veel gemeenten nog onder druk staat en zolang de verander opgave vooral ketenbreed is, zal een ver doorgevoerde LEGO-benadering vaak eerder leiden tot extra kosten en bestuurlijke complexiteit dan tot de beoogde flexibiliteit.
1. Het architectonische ideaal is verder dan de uitvoeringspraktijk
De kern van Common Ground is logisch: gegevens los van processen, bevragen bij de bron, minder kopieën, meer transparantie, betere privacy en grotere wendbaarheid. Daarvoor zijn standaarden nodig voor syntax, semantiek, samenhang van gegevens en voor de manier waarop systemen via interfaces gegevens beschikbaar stellen. Die noodzaak wordt expliciet benoemd in GEMMA. Ook wordt vanuit VNG langs verschillende lijnen gewerkt aan standaardisatie, bijvoorbeeld via Haal Centraal, zaakgericht werken-API’s en notificatie standaarden.
Maar juist uit diezelfde bronnen volgt dat de praktijk nog niet “af” is. VNG geeft in de toelichting op het transitieprogramma Common Ground zelf aan dat er wel standaarden zijn, maar dat lang niet iedereen die overal gebruikt. Forum Standaardisatie laat bovendien zien dat overheidsorganisaties in 2025 nog steeds in slechts 50% van de gevallen verplichte open standaarden uitvragen in aanbestedingen. Dat percentage is volgens de monitor al jaren vrijwel gelijk. Dat is een cruciaal punt: het probleem is niet alleen of standaarden bestaan, maar of zij consequent, uniform en afdwingbaar worden toegepast in marktgedrag en in daadwerkelijke implementaties.
Daar komt bij dat de overgang van oudere berichten standaarden naar moderne API-gebaseerde uitwisseling nog niet is afgerond. De evaluatie van StUF in 2024/2025 maakt expliciet dat het huidige toepassingsgebied niet meer passend is, dat de toegevoegde waarde ter discussie staat, dat het draagvlak afneemt en dat een strategie en roadmap nodig zijn voor de transitie naar alternatieven zoals API’s. Anders gezegd: de markt zit midden in een overgangsfase. In zo’n fase is een puur modulaire best-of-breed strategie bestuurlijk aantrekkelijk op papier, maar operationeel vaak instabieler dan het lijkt.
De praktische conclusie is dus: zolang standaarden nog niet overal eenduidig zijn uitgekristalliseerd, breed geadopteerd en consequent uitgevraagd, rust de integratielast in belangrijke mate nog steeds op de individuele gemeente. En precies daar begint het probleem.
2. Best-of-breed veronderstelt volwassen opdrachtgeverschap, en dat is niet overal aanwezig
Een versnipperd applicatielandschap vraagt een gemeente die scherp regie voert: functionele architectuur, contractmanagement, leveranciersmanagement, gegevensmanagement, beveiliging, auditing, release coördinatie, testregie en doorontwikkeling over domeingrenzen heen. GEMMA benoemt gegevensmanagement niet voor niets als onontbeerlijk: het gaat om processen, protocollen, rollen, instrumenten en organisatie om “in control” te zijn en te blijven over gegevens. Ook stelt GEMMA dat gemeenten minimaal functies, processen en componenten moeten hebben ingericht om veilig, transparant en AVG-compliant te kunnen werken.
Dat is precies de crux: best-of-breed is niet alleen een technisch model, maar vooral een bestuurs- en organisatiemodel. Het vraagt veel meer van de opdrachtgever. Leveranciersmanagement vanuit de VNG is daar ook expliciet op gericht: afspraken maken over standaarden voor koppelingen en gegevensuitwisseling, transparantie, informatiebeveiliging, privacy, continuïteit en samenwerking. Het bestaan van zo’n VNG-aanpak is op zichzelf al een aanwijzing dat gemeenten dit niet vanzelf uniform en volwassen georganiseerd hebben.
In theorie kan een gemeente de rol van krachtige regisseur vervullen. In de praktijk lukt dat vooral de grotere, digitaal volwassen gemeenten met een stevige CIO-functie, volwassen inkoop- en architectuurcapaciteit en voldoende uitvoeringskracht. Voor een groot deel van de markt geldt echter dat contract- en leveranciersmanagement nog volop in ontwikkeling is. Dan leidt een lappendeken van gespecialiseerde oplossingen niet tot keuzevrijheid, maar tot bestuurlijke en operationele afhankelijkheid op meerdere fronten tegelijk: meerdere contracten, meerdere release kalenders, meerdere escalatielijnen, meerdere beheerinterfaces en meerdere interpretaties van verantwoordelijkheden bij incidenten of wijzigingen. Dat maakt niet vrijer, maar zwaarder.
3. De personele realiteit duwt gemeenten richting integratie, niet richting fragmentatie
De derde reden is misschien wel de meest onderschatte: personele schaarste. Zowel CBS als VNG/A&O laten zien dat de Nederlandse arbeidsmarkt de afgelopen jaren uitzonderlijk krap is gebleven en dat personeelstekorten de kwaliteit en beschikbaarheid van diensten onder druk zetten. Voor gemeenten is dat geen abstract macrobeeld: VNG meldt dat de groei van de gemeentelijke bezetting afvlakt en dat voor 2025 nog maar 60% van de gemeenten groei verwacht. Tegelijkertijd noemt VNG personeelstekort expliciet als belemmering voor het realiseren van gemeentelijke ambities. Gesprekken met de gemeenten laten een eenduidig beeld horen: de gemeentelijke arbeidsmarkt is nog steeds als krap, en de vacaturemonitor laat zien dat gemeenten de afgelopen jaren structureel met schaarste te maken hebben gehad, ook al beweegt de omvang van vacatures mee met financiële en economische omstandigheden.
Dat heeft directe implicaties voor de systeemkeuze. Een landschap met meerdere gespecialiseerde pakketten klinkt aantrekkelijk zolang men alleen kijkt naar functionele kwaliteit per module. Maar in de beheerpraktijk betekent het óók: meer kennisdomeinen, meer inrichtingstabellen, meer autorisatie- en proceslogica, meer leveranciersdocumentatie, meer testen bij releases, meer impactanalyses en doorgaans ook meer functioneel beheer competenties. Zelfs als één functioneel beheerder meerdere pakketten kán overzien, vraagt dat een bredere en schaarser skillset. Bij ziekte, vertrek of krappe bezetting wordt die kwetsbaarheid direct voelbaar.
Daarmee wordt de economische vergelijking vaak verkeerd gemaakt. Men vergelijkt dan de kwaliteit van module A met module B, maar vergeet de bestuurlijke overhead van het geheel. Voor gemeenten met beperkte capaciteit is niet alleen de vraag “wat is per onderdeel het beste pakket?”, maar vooral “wat is als totaal bestuurbaar, uitlegbaar, beheersbaar en robuust?”. Vanuit dat perspectief wint een geïntegreerde suite vaak terrein, zelfs als een deelmodule op papier minder gespecialiseerd is dan een niche-alternatief.
4. De inhoudelijke beweging in het sociaal domein vraagt om samenhang
Daar komt nog iets bij: de beleids- en uitvoeringsbeweging in het sociaal domein gaat juist richting integraliteit. Het Richtinggevend Kader voor toegang, lokale teams en integrale dienstverlening zet een basisniveau neer voor gemeentelijke toegang en dienstverlening aan inwoners in kwetsbare en complexe situaties. De inhoudelijke opgave is dus niet verder verkokeren, maar juist meer samenhang in toegang, dienstverlening, samenwerking en gegevensdeling.
Als de beleidspraktijk integraler wordt, maar de digitale ondersteuning juist gefragmenteerd blijft, ontstaat spanning tussen bedoeling en uitvoering. Dan moeten professionals schakelen tussen systemen, dossiers, schermen en leveranciersgrenzen, terwijl de inwoner juist één samenhangende dienstverlening verwacht. In die context is een all-in-one benadering niet alleen een technische of financiële keuze, maar ook een organisatiefilosofie: minder schotten in de informatievoorziening helpt om minder schotten in de uitvoering te houden.
Dat betekent niet dat één leverancier alles perfect moet kunnen. Wel betekent het dat gemeenten in deze fase vaak meer baat hebben bij een platform dat de hoofdprocessen, regie, inwonerinteractie en gegevenshuishouding in één samenhang ondersteunt, dan bij een verzameling uitstekende deeloplossingen die samen alsnog veel bestuurlijke frictie veroorzaken.
5. De tegenwerping is valide, maar voorlopig vooral toekomstmuziek
De belangrijkste tegenwerping tegen een all-in-one strategie is bekend en op zichzelf terecht. Geïntegreerde suites kunnen leiden tot minder keuzevrijheid, een grotere afhankelijkheid van één leverancier, een mogelijk trager innovatievermogen op specifieke niche functionaliteiten en het risico dat een gemeente genoegen neemt met “goed genoeg” in plaats van “het beste per onderdeel”.
Dat bezwaar moet serieus genomen worden. Open standaarden, transparante architecturen en modulair denken blijven essentieel — óók binnen een geïntegreerd platform. Juist daar ligt de sleutel om afhankelijkheid beheersbaar te houden en toekomstbestendigheid te borgen.
Tegelijkertijd wordt deze tegenwerping pas doorslaggevend zodra aan een aantal fundamentele voorwaarden is voldaan. Standaarden moeten niet alleen bestaan, maar ook breed en uniform worden toegepast. Gemeenten moeten de regierol organisatorisch en inhoudelijk aankunnen. En migratie- en vervangingsstrategieën moeten zodanig volwassen zijn dat onderdelen daadwerkelijk zonder disproportionele kosten en risico’s kunnen worden vervangen.
Juist op die punten is de praktijk vandaag nog weerbarstig. De beweging richting standaardisatie en modulariteit is onmiskenbaar ingezet, maar de basis is nog onvoldoende stabiel om best-of-breed als dominante en breed toepasbare strategie te beschouwen.
Data als sleutel: van afhankelijkheid naar autonomie
Daar staat echter een belangrijke en positieve ontwikkeling tegenover. Één die in deze discussie vaak onderbelicht blijft, maar van grote strategische waarde is.
Gemeenten zijn de afgelopen jaren aanzienlijk volwassener geworden in hoe zij omgaan met data-eigenaarschap en contractuele borging. In toenemende mate wordt in aanbestedingen, programma’s van eisen, service level agreements en exit-regelingen expliciet vastgelegd dat data te allen tijde beschikbaar moet zijn voor de gemeente. Niet alleen bij het einde van een contract, maar juist ook gedurende de looptijd. Continue data-extractie, volledige dataportabiliteit en verplichte medewerking van leveranciers bij migraties naar opvolgende partijen worden steeds vaker als harde randvoorwaarde opgenomen.
Dat is een fundamentele stap vooruit.
Want waar de afhankelijkheid in een geïntegreerd landschap op applicatieniveau groter kan zijn, wordt het risico daarvan op dataniveau juist steeds beter beheerst. En precies daar ligt de sleutel tot werkelijke autonomie. Data is immers de kern van de gemeentelijke dienstverlening. Zolang die data toegankelijk, overdraagbaar en bruikbaar blijft, wordt de feitelijke lock-in substantieel kleiner.
Sterker nog: deze ontwikkeling maakt het mogelijk om twee werelden met elkaar te verbinden. Enerzijds kan een gemeente kiezen voor de rust, samenhang en bestuurbaarheid van een geïntegreerd platform. Anderzijds blijft, door goede contractuele borging, de mogelijkheid bestaan om in de toekomst onderdelen te vervangen, data te hergebruiken in andere processen of gefaseerd toe te groeien naar meer modulariteit.
Daarmee wordt de afhankelijkheid niet opgeheven, maar wel beheersbaar gemaakt.
Bovendien opent data portabiliteit de deur naar verdere innovatie. Wanneer data structureel beschikbaar is buiten het primaire systeem, ontstaat er ruimte om deze ook in andere contexten te benutten: voor datagedreven werken, ketensamenwerking, integrale sturing of nieuwe vormen van dienstverlening. Dat verkleint niet alleen de afhankelijkheid van individuele leveranciers, maar versterkt ook de positie van de gemeente als regisseur van haar eigen informatievoorziening.
De kern is daarmee dat gemeenten, terecht, nog niet volledig leunen op een zuiver modulaire architectuur, maar wél al belangrijke stappen zetten om de nadelen van geïntegreerde oplossingen te mitigeren. Door data centraal te stellen en contractueel stevig te verankeren, wordt een belangrijk deel van het risico van afhankelijkheid weggenomen.
En misschien is dat wel de meest realistische route voor de komende jaren: niet kiezen tussen all-in-one of best-of-breed als dogma, maar zorgen dat, ongeacht de gekozen inrichting, de data altijd van de gemeente blijft, beschikbaar blijft en overdraagbaar blijft.
6. De transformatie-opgave vraagt om samenhang, niet om fragmentatie
Naast de technische en organisatorische argumenten speelt er nog een fundamentelere ontwikkeling, die vaak onderbelicht blijft in deze discussie: de inhoudelijke transformatie van het sociaal domein zelf.
Gemeenten staan voor de opgave om het sociaal domein betaalbaar, beheersbaar en toekomstbestendig te houden. Dat vraagt om fundamentele veranderingen in de manier waarop dienstverlening wordt ingericht. Denk aan:
- een verschuiving naar meer zelfservice en digitale ondersteuning voor inwoners
- het versterken van integraal en cliëntvolgend werken
- intensievere samenwerking tussen domeinen zoals Wmo, Jeugd en Werk & Inkomen
- en een grotere nadruk op preventie, regie en datagedreven sturing
Deze beweging vraagt niet alleen om andere processen, maar juist om sterkere samenhang in informatievoorziening.
En precies daar ontstaat spanning met een vergaand gefragmenteerd applicatielandschap.
Wanneer informatie-uitwisseling via standaarden nog niet volledig op orde is, en in de praktijk vaak nog niet uniform of betrouwbaar functioneert, leidt een landschap van losse bouwstenen al snel tot suboptimale gegevensdeling. Informatie raakt versnipperd, context gaat verloren en processen moeten alsnog handmatig of via complexe koppelingen aan elkaar worden verbonden.
Het gevolg is dat de digitale ondersteuning achterblijft bij de inhoudelijke ambitie.
In plaats van dat technologie de transformatie versnelt, werkt zij dan juist remmend:
- op integraal werken, omdat gegevens niet eenduidig beschikbaar zijn
- op samenwerking, omdat systemen niet naadloos aansluiten
- op zelfservice, omdat de inwoner alsnog door meerdere “loketten” moet
- en uiteindelijk op kostenbeheersing, omdat inefficiëntie en dubbel werk blijven bestaan
Daarmee ontstaat een fundamenteel risico: dat de gekozen architectuur niet alleen een technische keuze is, maar direct invloed heeft op het al dan niet slagen van de transformatieopgave.
Juist in deze fase, waarin het sociaal domein nog volop in beweging is en standaarden nog niet volledig volwassen zijn, vraagt succesvolle vernieuwing daarom niet primair om maximale modulariteit, maar om maximale samenhang.
Een geïntegreerd platform kan in dat licht fungeren als versneller van de transformatie: doordat processen, gegevens en interacties in samenhang worden ondersteund, ontstaat ruimte om daadwerkelijk integraal te werken en dienstverlening rond de inwoner te organiseren.
Daarmee wordt de keuze voor samenhang geen technische voorkeur, maar een randvoorwaarde voor het realiseren van de maatschappelijke opgaven waar gemeenten voor staan.
7. Een realistische tussenconclusie voor de komende jaren
Daarom is de meest realistische lijn voor de komende jaren wat mij betreft deze:
Gemeenten moeten strategisch blijven sturen op open standaarden, gegevensontkoppeling en vervangbaarheid. Dat is het juiste kompas. Maar in de concrete inkoop- en uitvoeringspraktijk zullen veel gemeenten voorlopig rationeel uitkomen op een voorkeur voor geïntegreerde oplossingen met een duidelijke end-to-end verantwoordelijkheid. Niet omdat dat het ultieme eindbeeld is, maar omdat het onder de huidige omstandigheden het meest beheersbare model is.
Met andere woorden: architectonisch modulair denken, operationeel geïntegreerd organiseren.
Dat is geen conservatieve reflex, maar een pragmatische keuze. Een keuze die rekening houdt met:
- de nog onvolledige standaardisatie en beperkte naleving daarvan in de markt,
- de onvolwassenheid van contract- en leveranciersregie in delen van het gemeentelijk veld,
- de grote veranderingen in het sociaal domein qua wet- en regelgeving,
- de aanhoudende personele schaarste,
- en de inhoudelijke noodzaak van integrale dienstverlening aan inwoners.
Slot
De kern van het verhaal is dus niet dat het modulaire ideaal onjuist is. Integendeel: op de lange termijn is het waarschijnlijk de beste richting. Maar beleid en architectuur mogen niet losgezongen raken van bestuurlijke en uitvoeringsrealiteit. Voor de komende jaren is het in mijn optiek niet realistisch om te verwachten dat de gemeentelijke markt al breed in staat is om de voordelen van een volledig best-of-breed landschap te verzilveren. Daarvoor zijn standaarden nog onvoldoende uitgekristalliseerd en afgedwongen, is het gemeentelijk regievermogen te ongelijk verdeeld, en is de personele druk te groot.
Juist daarom zal de vraagzijde én waarschijnlijk ook de aanbodzijde zich voorlopig eerder richting geïntegreerde platformen bewegen dan richting een fijnmazige Lego-doos van specialistische modules. Pas wanneer standaarden verder rijpen, écht breed worden omarmd, en gemeenten sterker worden in regie, contractering en leverancierssturing, ontstaat ruimte om die modulariteit ook werkelijk bestuurbaar en voordelig te maken. Tot die tijd is all-in-one voor veel gemeenten niet de theoretisch zuiverste, maar wel de praktisch verstandigste keuze.
Implementatie bij gemeente Meppel verloopt voorspoedig: Focus op samenwerking en kwaliteit
Gemeente Meppel zocht een totaaloplossing: een SaaS-regiesysteem inclusief volledige implementatie, datamigratie en gebruikersopleiding. Tijdens de inschrijvingsfase mochten wij onze oplossing al presenteren middels een demo, als onderdeel van de gunningscriteria. Eind februari is het contract getekend. De voorbereidingen voor de implementatie zijn in volle gang en bevinden zich op dit moment voor op schema. De eerste inrichtingsactiviteiten zijn gestart en diverse technische omgevingen zijn inmiddels succesvol opgeleverd. Met een gedreven projectteam en een constructieve samenwerking belooft het een succesvol traject te worden.
Op 9 maart vond de kick-off plaats voor de implementatie. In overleg met de gemeente is er bewust gekozen voor een operationele kick-off. Deze op maat gemaakte bijeenkomst is geheel naar wens ingevuld en vormde daarmee een vliegende start van het project.
Strakke planning en solide technische basis
De afgelopen weken is er hard gewerkt aan de fundering van het project. De detailplanningen voor datamigratie, procesinrichting en de inrichting van het grootboek zijn opgeleverd, wederzijds afgestemd en ingepland. Dit zorgt voor een gestroomlijnd verloop van de werkzaamheden.
Ook op technisch vlak zijn belangrijke mijlpalen bereikt:
- Inrichtingsomgeving (INR): Opgeleverd en voorzien van een werkende SSO-koppeling. Ook is de Best Practice inrichting hierop geplaatst.
- Acceptatieomgeving (ACC): Eveneens opgeleverd met een volledig ingerichte SSO-koppeling.
Voortvarende procesinrichting
De eerste sessie voor de procesinrichting, onder leiding van leadconsultant Renate, vond plaats op 16 maart met een themagroep. De resultaten worden binnenkort verwacht. De volgende sessies staan al gepland op 20 en 23 maart. Deze reeks loopt door tot eind juni, waardoor er voldoende ruimte is gecreëerd om processen niet alleen op tijd, maar met de hoogste kwaliteit op te leveren. Mochten de processen binnen deze planning worden afgerond, dan zijn ze ruimschoots op tijd gereed. Door de ruime planning is er bovendien voldoende marge ingebouwd voor eventuele onvoorziene omstandigheden.
Data en projectorganisatie in stroomversnelling
De projectstructuur is opgezet en bevindt zich in de afrondende fase, wat de professionele aanpak van het project benadrukt. Op het gebied van datamigratie is de eerste datadump voor de conversie inmiddels ontvangen. Er wordt nu volop gewerkt aan de voorbereiding van de eerste proefconversie, een cruciale stap richting een soepele overgang van de oude naar de nieuwe situatie.
Daarnaast zijn de volgende zaken in gang gezet:
- De eerste bijeenkomst van de projectgroep heeft plaatsgevonden.
- De eerste stuurgroep vergadering wordt binnenkort gepland.
- Er wordt een startbijeenkomst (kick-off) georganiseerd voor het onderdeel Business Intelligence (BI).
- Eveneens wordt er een kick-off voorbereid voor alle techniek en koppelingen, om de digitale architectuur van het project te waarborgen
Omgaan met vraagstukken
Binnen het traject zijn er ook belangrijke vraagstukken die de nodige aandacht vragen. Zo speelt bij de gemeente de overweging om wel of niet te wachten op de nieuwe versie van een belangrijke applicatie (Xential), met het oog op mogelijk dubbel werk. In het kader van risicomanagement wordt er door de projectleiding momenteel intern overlegd over de verstandigste aanpak en het bijbehorende advies richting de gemeente.
Positieve energie en een vliegende start
Bovenal heerst er een positieve sfeer binnen het project. De betrokkenen vanuit de gemeente zijn ontzettend gedreven en gemotiveerd, wat bijdraagt aan een constructieve samenwerking. Zo werd het voorstel om gezamenlijk aan tafel te gaan voor een aantal belangrijke sessies rondom datamigratie direct met enthousiasme ontvangen. De planning is hier inmiddels dan ook op afgestemd. Het dagelijks contact tussen de projectleiders verloopt soepel en de lijnen zijn kort. Alles wijst erop dat we een uitstekende basis hebben gelegd voor de komende fase. We kijken uit naar de verdere samenwerking en de mooie resultaten die ongetwijfeld gaan volgen.
Dennis Millenaar
Projectleider Stipter I BlinQt
Head of Commerce
Stuur, groei in een SaaS-bedrijf met maatschappelijke impact (sociaal domein)
Verius staat klaar voor haar volgende versnelling. Als toonaangevende SaaS-partner in het sociaal domein ondersteunen wij gemeenten, regionale samenwerkingsverbanden en zorgaanbieders met technologie die écht het verschil maakt. Onze ambitie? Een versnelde, voorspelbare groei realiseren in een gereguleerde, tender-gedreven markt. Daarvoor zoeken wij een strategische en resultaat gedreven Head of Commerce.
Lees hier de volledige vacature
Paul bezoekt ontwikkelteam MO-platform bij IPUVI in India
Afgelopen week reisde onze collega Paul af naar India om ons ontwikkelteam van het MO-platform bij IPUVI te bezoeken. Met een koffer vol stroopwafels en kleine bedankjes stapte hij in het vliegtuig — en keerde terug met een hoofd vol indrukken, inspiratie en warme herinneringen.
Voor sommige collega’s was het een blij weerzien na jaren van intensieve online samenwerking. Tijdens het bezoek werden ervaringen gedeeld, ideeën uitgewisseld en werd samengewerkt aan de verdere ontwikkeling van het MO-platform. Natuurlijk mocht ook een gezamenlijke foto in traditionele Indiase klederdracht niet ontbreken!
Deze reis benadrukt de nauwe samenwerking tussen onze teams in Nederland en India. Door elkaar persoonlijk te ontmoeten versterken we niet alleen onze samenwerking, maar ook het wederzijds begrip en plezier waarmee we samenbouwen aan de toekomst van het sociaal domein.
Zorgorganisaties beschikken over een schat aan data; over cliënten, zorgtrajecten, kosten, resultaten en wachtlijsten. Maar al die informatie is pas waardevol als je er snel en betrouwbaar op kunt sturen. En dáár wringt het vaak. In de praktijk zien we dat veel organisaties nog werken met versnipperde data: losse Excel-bestanden, verschillende bronsystemen en uiteenlopende definities. Het resultaat? Veel cijfers, weinig inzicht.Bij Stipter geloven we dat data geen last moet zijn, maar een krachtige stuurmotor voor betere zorg en efficiëntere bedrijfsvoering. In dit artikel laten we zien hoe je als zorgorganisatie grip krijgt op je data, met een helder stappenplan, veelvoorkomende valkuilen en voorbeelden uit de praktijk.
De drie grootste datamissers in de zorg
We beginnen met wat we in de praktijk het vaakst tegenkomen:
- Rapportages zonder richting. Veel zorgorganisaties rapporteren wat ze móéten, maar niet wat ze nodig hebben om beter te sturen. De data vertelt geen verhaal.
- Data leeft in silo’s. Afdelingen gebruiken hun eigen Excel-sheets of exports uit bronsystemen. Daardoor ontbreekt samenhang en is er geen eenduidig beeld.
- Geen vaste definities. Wat de één “actieve cliënt” noemt, is voor de ander een “lopende indicatie”. Zonder duidelijke definities zijn cijfers niet te vergelijken.
Aan de slag: jouw stappen naar datasturing, om controle te krijgen over je zorgdata:
- Breng je databronnen in kaart
- Maak afspraken over definities
- Bouw een centrale “bron van waarheid”
- Visualiseer alleen wat écht relevant is
- Evalueer en verbeter continu
Zo krijg je grip, creëer je vertrouwen in je cijfers én maak je data tot een motor voor betere zorg.
Van ruwe data naar heldere dashboards
Stipter helpt zorgorganisaties om hun data te centraliseren, structureren en visualiseren. Ons BI-platform brengt alle relevante gegevens samen, uit alle bronsystemen, en zet ze om in duidelijke dashboards.
Zo zie je in één oogopslag:
- Hoe de instroom, doorstroom en uitstroom zich ontwikkelen
- Waar knelpunten ontstaan in de uitvoering
- En hoe beleid, uitvoering en financiën met elkaar samenhangen
Geen complexe exports meer, maar overzichtelijke stuurinformatie waarop je direct kunt handelen.
Meer weten?
Plan direct een vrijblijvende demo met onze BI consultant Robin de Haas. Hij laat je zien hoe jouw organisatie van datachaos naar datasturing gaat, in vijf heldere stappen.
We horen het dagelijks van gemeenten en zorgaanbieders: “We willen meer doen met data, maar waar begin je?” Het idee van data-gestuurd werken voelt vaak groot en ingewikkeld. Toch hoeft dat niet zo te zijn. Bij Stipter geloven we dat je het verschil maakt door klein te beginnen en stapsgewijs op te schalen. Daarom hebben we een praktische checklist opgesteld die jou en je team helpt om momentum te creëren en snel de eerste successen te boeken.
Fase 1: Begin klein, maak het concreet (Week 1-2)
Stap 1: Bepaal je ‘waarom’ en definieer een concreet, kleinschalig doel.
Vraag jezelf af: “waarom willen we dit”? Kies niet voor het vage doel “data gedreven worden”, maar pak een herkenbaar probleem dat leeft in je organisatie. Zo wordt je doel direct tastbaar en voelbaar. Bijvoorbeeld:
- “We willen inzicht in de oorzaken van onze te late Wmo-aanvragen.”
- “We willen gezinnen in de jeugdzorg eerder signaleren?”
- “We willen het percentage handmatige datavalidatie terugdringen.”
Stap 2: Stel een multidisciplinair kernteam samen.
Dit is cruciaal. Betrek niet alleen IT, maar vooral ook beleidsmakers en collega’s uit het sociaal domein die de praktijk en de pijn écht kennen. Hun ervaring is goud waard.
Stap 3: Breng je data in kaart
Welke informatie heb je nodig om dit ene probleem aan te pakken? Waar zit die data? Bijvoorbeeld: Wmo-aanvraagdata, doorlooptijden, caseload-gegevens van professionals, uitkomsten van jeugdzorgtrajecten. Breng in kaart in welke systemen deze data zit. Denk aan het Wmo-register, jeugdzorgsystemen of financiële systemen. Begin gewoon met wat er is. Perfect hoeft het niet te zijn!
Stap 4 Check de AVG
Voorkom verrassingen later. Neem je Functionaris voor gegevensbescherming al vroeg mee en bespreek hoe je data veilig en verantwoord inzet.
Fase 2: Het fundament: Van data naar eerste inzicht (Week 3-6)
Stap 4: Start met een eenvoudig, visueel dashboard.
Het doel is niet een perfect, alomvattend dashboard. Het doel is één scherm dat antwoord geeft op de vraag uit stap 1. Gebruik eenvoudige tools (zoals Power BI of Tableau) en focus op de kern. Voorbeeld: Een dashboard dat de gemiddelde doorlooptijd van Wmo-aanvragen per wijk weergeeft en laat zien in welke fase de vertraging optreedt.
Stap 5: Kies één duidelijke Key Performance Indicator (KPI) om te monitoren.
Wat is de belangrijkste maatstaf voor succes voor jouw doel? Bijvoorbeeld:
- “Het percentage Wmo-aanvragen dat binnen de normtermijn wordt afgehandeld.”
- “Het aantal jeugdzorgtrajecten dat binnen 6 maanden wordt afgesloten.”
- “Het aantal uren dat besteed wordt aan handmatige datavalidatie.”
Stap 6: Plan een wekelijkse ‘datasessie’ met het kernteam.
Plan een vast moment (30 minuten) om het dashboard te bekijken. Dit koppelt data direct terug naar de operationele praktijk. Stel drie vragen:
- Wat valt ons op?
- Klopt dit met onze praktijkervaring?
- Welke actie kunnen we hier direct op ondernemen?
Fase 3: Uitrol, leren en bijsturen (Week 7-12)
Stap 8: Deel het eerste succes en het eerste leerpunt.
Communiceer transparant. Laat aan de organisatie zien: “We hebben gekeken naar X en daardoor hebben we Y kunnen aanpassen.” Wees ook eerlijk over wat niet werkte. Dit bouwt vertrouwen en draagvlak.
Stap 9: Evalueer het proces en schaal op.
Heeft de aanpak gewerkt? Wat kunnen we beter doen? Gebruik deze lessen om het volgende, kleine doel te definiëren. Deze stap-voor-stap manier van werken is de kern van data gedreven werken.
Stap 10: Onderzoek de behoefte aan externe expertise.
Erkennen dat je interne capaciteit (tijd, kennis) tekortkomt, is een kracht. Voor 42% van de gemeenten is een tekort aan data-analisten een knelpunt. Onderzoek of een partner zoals Stipter het databeheer en de dashboarden kan ‘ontzorgen’, zodat jullie team zich kan focussen op de inhoudelijke acties.
Van Checklist naar Realiteit: Je Route naar 2025
Deze checklist is geen theoretisch model. Het is de vertaling van de succesvolle aanpak die we bij onze partner-gemeenten en organisaties zien, en die leidt tot de gemiddelde resultaten van 28% snellere besluitvorming, 22% efficiëntiewinst en 15% hogere burgertevredenheid.
Werken met data gaat stap voor stap. Het hoeft niet perfect te zijn, als je maar vooruitgaat. Elke kleine stap maakt administratie makkelijker en de zorg voor inwoners beter.
Gebruik de checklist als praktisch handvat en ontdek hoe jouw organisatie in 2025 slimmer, efficiënter en met meer impact kan werken.
Grip op je werk met BI van Stipter
Werken in het CJG of de GGZ vraagt om precisie, overzicht en snelle besluitvorming. Elk dossier, elke cliënt en elke minuut telt. Maar hoe houd je de regie wanneer de werkdruk hoog is en de processen complex? Het antwoord ligt in data-gedreven werken, en daar brengt Stipter verandering in.
Onze BI-oplossing is speciaal ontwikkeld voor professionals in het sociaal domein. Geen generieke dashboards, maar een maatwerk systeem dat direct inzicht geeft in wat er toe doet: van wachttijden en caseloads tot behandelresultaten. Met realtime data en heldere analyses krijg je niet alleen meer overzicht, maar ook de tools om slimmer te sturen, tijd te besparen en de kwaliteit van zorg te verbeteren.
In één oogopslag zien waar je staat
Onze BI-omgeving geeft je snel inzicht in:
- De caseload per team of medewerker
- Hoe lang meldingen onderweg zijn
- Hoe je ervoor staat ten opzichte van je KPI’s
Of je nu beleidsadviseur bent, teamleider of coördinator – je hoeft niet meer te zoeken in losse Excelbestanden of handmatig overzichten te maken. Alles staat overzichtelijk in één dashboard, altijd actueel en makkelijk te gebruiken.
Praktisch, visueel en gericht op jouw werk
Onze dashboards halen gegevens uit verschillende systemen en brengen ze samen in heldere visuals. Dat helpt je om sneller te schakelen, beter te sturen en besluiten goed te onderbouwen. Geen abstracte data, maar concrete inzichten waar je direct mee aan de slag kunt.
Waarom kiezen voor BI van Stipter?
✅ Gemaakt voor en met CJG’s en GGZ-instellingen
✅ Heldere dashboards op maat
✅ Direct inzicht in resultaten
✅ Eenvoudig in gebruik én in uitleg
Wij snappen jouw werkpraktijk
We werken dagelijks met professionals in het sociaal domein en weten wat er speelt. Daarom sluit onze BI-oplossing aan bij de informatie die jij écht nodig hebt om je werk goed te doen.
Benieuwd hoe BI jouw organisatie verder kan helpen?
Plan direct een afspraak met onze BI-consultant Robin de Haas. Hij luistert, denkt met je mee en laat je graag zien wat er mogelijk is voor jouw organisatie.
Stipter. Meer inzicht. Meer regie.
WIZportaal introduceert 2 nieuwe modules;
Signaalmodule & Werkvoorraad & Notificaties
We zijn enthousiast om je mee te nemen in de nieuwste release van WIZportaal. Met deze release maken we het voor jou als gebruiker nóg makkelijker om signalen op te volgen, werk te organiseren en overzicht te houden.
Twee nieuwe modules spelen hierin een hoofdrol: de Signaalmodule en Werkvoorraad & Notificaties.
Signaalmodule: meer regie, betere ondersteuning
De Signaalmodule is de vernieuwde versie van de bestaande Meldingenmodule. Alles wat vertrouwd is, blijft behouden, maar dan met meer mogelijkheden en ondersteuning. Zo kun je bijvoorbeeld:
✅ Een signaal direct koppelen aan een burger
✅ Verplichte documenten (zoals foto’s of geluidsfragmenten) toevoegen
✅ Meer hulp krijgen bij het gebruik
✅ Eenvoudig overstappen met een handige conversietool
Met deze module kun je signalen sneller en zorgvuldiger afhandelen, precies waar het om draait in het sociaal domein.
Werkvoorraad & Notificaties: samenwerken met overzicht
In combinatie met de Signaalmodule hebben we ook de module Werkvoorraad & Notificaties ontwikkeld.
Hiermee komt elk signaal binnen in een centrale inbox. Van daaruit wijs je signalen eenvoudig toe aan een collega of werkgroep. Automatische toewijzing is ook mogelijk, bijvoorbeeld op basis van postcode en signaaltype.
Collega’s krijgen een helder overzicht van hun eigen werkvoorraad, gesorteerd op urgentie. Notificaties zorgen dat niemand iets mist: of het nu gaat om een toegewezen taak of een automatisch signaal, zoals een bericht dat een jongere 18 is geworden. Je kunt zelfs automatische acties koppelen aan een notificatie, zoals het versturen van een kaartje.
Deze uitbreiding zorgt voor rust, overzicht én tijdwinst.
Gebruikerswensen verwerkt
Naast deze twee grote uitbreidingen bevat deze versie WIZportaal ook verschillende verbeteringen op basis van feedback van onze gebruikers, én de nodige technische updates en onderhoud.
Vooruitblik
We zitten niet stil en blijven ontwikkelen, waarin we verder inspelen op specifieke klantwensen en enkele verbeteringen en beveiligingsupdates doorvoeren. Zodra deze beschikbaar zijn, brengen we je uiteraard direct op de hoogte.
Deze modules zijn beschikbaar als aanvullende uitbreidingen op jouw WIZportaal-omgeving. Wil je weten wat dit voor jullie betekent, inclusief de bijbehorende investering?
Plan dan vrijblijvend een gesprek in.